快速成长、复制裂变，原阿里中供铁军校长详解中小企业SaaS销售难题

蓝湖资本合伙人陈昊辉：针对中小企业客户的SaaS销售是个数学题。从开发、跟进、成交、收款、履约、服务到续签，创业者如何建立起自己的销售漏斗，需要创业者扮演一位精明的“算计者”。但真正要把针对中小企业客户的销售搭建起来，则是一个体系化的工程，除了会做数学题，也考验管理的智慧。

过去几年，我们非常关注蓝湖SaaS生态圈企业发展中的销售问题，并依靠蓝湖团队的经验和诸多支持蓝湖的行业大佬们一起分析、诊断和调优，协助多家公司招募了CMO和完成了销售体系的搭建。

在本篇文章中，我们邀请了蓝湖的好朋友严校长分享他对销售体系搭建的实践心得。

我们时常面临来自面向全国中小企业的SaaS创业者的提问，应该如何搭建销售体系？首先需要对自己业务的基本面做个梳理，初步判断该业务是否适合全国做直销。然后，我们才会进一步探讨，销售体系搭建的假设、验证、规模化三步曲。

所谓销售体系搭建三步曲，首先是对业务做出假设，基于市场、行业、客户、竞争的分析，制定业务的目标、策略、计划。其次，基于业务假设，选择一、二个市场做验证，沉淀打法、形成模式、迭代产品。最后，基于验证的结果，分析差异性，完善业务，开展业务的规模化复制、全国性拓展。

今天对于2B SaaS赛道的企业CEO们，假设我们的业务适合直销，客户容量足够支撑在全国布局直销团队，那么我对于搭建销售体系，重点想和大家探讨的是两个话题，一是如何让销售新人快速成长，二是如何建立业务可复制能力。后面有机会，我再和大家分享市场如何有效裂变和深化、业务如何健康可持续。

命题一：如何让销售快速成长

2001年，阿里巴巴建立直销铁军，核心管理层摸着石头过河，当年马云思考的问题首先是“如何让销售快速成长“？而这个问题，阿里巴巴历经三年曲折探索才做出了完整的回答。这是建全国直销团队必须思考的核心命题。

我们把销售人员比喻做种子，把公司体系比喻成土壤。如何让种子能够在土壤里快速成长，这里面有四个要素，一是种子的人才画像，二是形成良好土壤的培训体系、分享精神、传帮带机制。

阿里直销工作非常辛苦，产品高客单价、价值难量化，业务的挑战非常大。前期用血肉长城来形容毫不为过。冲上去一批，牺牲一批，再冲上去一批，又牺牲一批；一批批的，最终剩下来的就是战场上的勇士。分析一下活下来的人，发现有个共性，虽然来自五湖四海，但大都苦大仇深，有一颗想要改变命运的心。这样特点的人，在面对困难和挫折时，更懂得隐忍和坚持。在挑战性目标面前，有更强的要性和狼性，愿意持之以恒的付出自己的努力。

在新人生根发芽的土壤上，当时阿里也走了些弯路，最后发现培训体系、分享文化、传帮带机制环环相扣缺一不可。

培训体系，为期一个月的新人培训，在公司、产品、销售心态、技能以外，贯穿其中的是文化价值观的植入，在每个人的内心都深深烙下“客户第一”的价值观，把向客户的推销，转变成布道电子商务、帮助客户成功。在当时，我们用真诚和热情，打动了很大一批客户。

分享精神，在新人进入市场后，与一般公司销售间相互竞争信息阻隔相反，在阿里大家倡导分享精神，你有一个想法，我有一个主意，当我们相互分享后，我们都可以更有解决问题的思路。正因为这样的分享精神，团队教学相长，最终形成了开放、简单、成长的氛围。

传帮带机制，新人的成长是需要一个过程。最初阿里是区域经理加销售专家，区域经理管整体业务，销售专家负责陪访有需要的销售打单子。但后面发现不行，这样新人阵亡率太高。后面公司把结果好的老销售更多的提拔起来做主管，让主管进行传帮带，把成功的经验和能力手把手的复制给新人。从而新人更好的落地、人均业绩也不断的提升起来。

建立新人成长的土壤，这三个因素看起来简单，但能够做好的公司很少。归结起来，还是公司对组织、文化、管理是否真正的重视。

命题二：如何建立销售复制能力

销售业务要从试点到规模化，从个别城市，要走向全国各省市，对于公司来讲首先要建立起销售复制能力，不然的话对于公司来讲将是一场灾难。这个能力总的来讲是二个层面三个内容：销售层面的标准化作业流程、销售工作习惯、管理者层面工作重点和习惯。

销售标准化作业流程，对于销售来讲这就是基本功站马步，细节决定成败，否则看似销售都很忙，但很多做的都是无用功。熟悉SaaS销售的都了解，一级销售流程可以拆分成，客户开发、访前准备、上门拜访、二次跟进、关单、交接&部署实施、服务&维护、续签&增购。而这才是一级，每一级流程每个环节可再做拆分，最近针对某SaaS公司业务流程做了拆分，最终细化到第四级，总共将近1400个点。销售需要了解、理解、掌握，而这也将成为所有销售的工作标准，只有这样销售的行为才是有效的。

有了标准化作业流程，我们还要把他落实到，销售每月每周每日做什么的工作计划，并且坚持去做形成习惯。每月的销售目标分解和节奏、销售政策和公司促销和理解，每周客户ABC类的盘点，每周销售问题的反馈和汇总，每日白天的客户拜访，晚上当天整理和第二天准备。工作习惯看似很简单，但从知道到做到很难，因为销售状态会个性、惰性、打击因打折扣。10%的销售可以靠自己的状态，90%的销售要靠管理者去激发。

一线管理者决定一个团队，兵熊熊一个，将熊熊一窝。如何带领团队提能力、攻山头、打胜仗，除去管理者个人业务风格以外，也需要将管理者工作标准化，形成工作重点和习惯，只有能被标准化的东西才能被复制。管理者要盯住目标，抓好过程量，提升团队技能，关注好人员心态，帮助销售拿结果。然后再把这些重点分解到每月每周每日，最后才是每天的早启动、中陪访、晚效率。

以上销售复制能力所要求的三大内容，做的越扎实，就越形成销售的基因，越具备可复制的能力。销售的舞台需要英雄人物，但是销售业务的持续成功，一定是建立在一套业务体系之上的。

下期有机会再和大家分享两个主题，一是市场如何有效裂变和深化，如何在更多省市开分公司，如何对更多下沉市场建办事处、联络点，什么样的市场可以放多少规模的团队，经济强弱与市场开设优先级的关系，客户密度与团队人员数据的关系，更多的分公司需要更多的管理者，如何培养出更多的干部，如何做好跨区的管理，如何避免占山为王山头主义，如何建立独立的政委体系来保障团队健康度。

另一个议题是如何让业务健康成长，如何打造行业、区域的标杆客户，如何建立客户成功服务体系、如何加强中央的中后台建设赋能前线，如何提升公司文化建设、管理机制建设，让公司使命愿意文化去牵引，党指挥抢，让销售业务更好的服务于公司中长期战略。

最后的最后，销售力X产品力才是致胜之道。所以在销售团队发展过程中，我们需要永远不断问自己以下问题：

• 我们的客户是谁？
• 产品为客户解决的问题是什么？
• 在市场竞争中，客户为什么要选择我？
• 我们产品的独特价值和不可替代性是什么?