对话Momenta曹旭东：自动驾驶赛道不会有百亿美金公司

昨天（4月11日），Momenta 正式取得苏州第一张智能网联汽车路测牌照（苏 E2001试），就在不久前 Momenta 还发布了国内首个利用可量产传感器实现自主上下匝道及智能变道的方案Mpilot。2 年多前，从初次接触到最终投资，这群年轻创业者的热情和野心令蓝湖印象深刻。2 年后，Momenta 率先成为国内自动驾驶领域的独角兽，向我们证明了它的实力。但正如甲子光年所说，自动驾驶领域是“一个集聚了最多资本、最多牛人、最华丽客户的赛道，也是“一个自诞生起就路径分叉、近来更饱受非议的战场”，自动驾驶的实现道路艰难且长，实现智能手机十年，那自动驾驶就需二十年。在这样的时间表下，创业不仅仅是热情和野心所能支撑的，还需科学的创业精神、理念一致的战斗文化和自适应的的组织系统。今天分享一篇甲小姐与 Momenta 创始人、CEO 曹旭东的对话，这也是曹旭东少有的一次专访。

再看时间表

甲小姐：相比 2017 年，2018 年自动驾驶领域融资数明显变少了。自动驾驶冷了吗？

曹旭东：你说的感受我有。我们时间点蛮好，2016 年 9 月成立，如果早两年或晚两年，同样团队不会有这样的机会。一般行业刚起来时获融资的公司会很多，之后会逐渐收敛，但平均单笔金额还是上升的，比如去年 Cruise 先后拿到软银、本田几十亿美金的投资。

甲小姐：用互联网做个类比，自动驾驶的 2019，相当于互联网哪一年？

曹旭东：从 2007 年第一部 iPhone 诞生到整个生态成熟，移动互联网用了十年。自动驾驶的话，技术十年间会成熟，产品、商业、生态二十年会成熟。兴起的标志性事件是 2016 年初 Cruise Automation 被 GM 收购，现在已过去了三年。

甲小姐：20年后“成熟”的标志是什么？

曹旭东：量产乘用车，面向个人用户，都会有 L3 以上的自动驾驶系统，可以支持高速、城区、泊车场景；商用车领域，都是 L4 的无人出租或无人卡车。

甲小姐：前几年，很多车企把 2020-2021 年作为自动驾驶大规模普及时间点，有的甚至把 2019 年作为交作业时间。但最近两年，几乎所有公司都在推迟时间表。

曹旭东：个人观点，2021 年 L2 大规模普及，不是 L3，也不是 L4。2021 年 L3 开始量产落地。而 L4 的无人出租和卡车，乐观估计，2030 年中国十万辆车进入商业运营。

甲小姐：那之前激进的时间表是怎么回事？

曹旭东：大家都怕落后。

甲小姐：一度但凡有点野心的玩家都在说 L4，似乎 L2、L3 或限定场景没有 L4 sexy。

曹旭东：无论 L4，还是 L2/3，市场都很大。关键要找到一条路径，这条路径在技术和商业上是可行的、连续的、可以不断积累的。Sexy，可以一时激情；坚实路径，才能行至千里。

甲小姐：多少创业公司可以活到 20 年后？

曹旭东：每个国家可能一两家。美国两家、欧洲两家、中国两家。共享出行平台运营身体，主机厂造身体，tier 1 造眼睛、鼻子、耳朵、脑壳，而造“大脑”的可能只有两家。

甲小姐：哪两家？

曹旭东：Momenta 和另一家。

甲小姐：是否可能最终胜出的并不在现有名单里，十年后冒出一个新玩家来收割果实？

曹旭东：不太可能。自动驾驶合作格局正在逐渐形成。正如之前说的，如果再晚两年，就不是我们了。

甲小姐：你之前朋友圈说“阴云密布是大时代的惯用序章”。自动驾驶目前是阴云密布，还是阳光灿烂？

曹旭东：没有前两年阳光灿烂，方向是好的，更务实了——阴云密布让大家更有危机感，团队更坚韧，这是好事，为即将到来的大时代储蓄组织力量。

战略、路径、误解

甲小姐：好多人问，你们公司到底是什么，是 Mobileye，还是 Cruise？

曹旭东：我们是 Momenta，不是 Mobileye，也不是 Cruise。简单理解，我们是“Mobileye + Cruise”。

我们的战略不是模仿和复制，我们的战略是从底层出发——自动驾驶兴起是因为AI兴起，AI兴起是因为深度学习革命，而深度学习革命是因为海量数据和数据驱动的算法。

甲小姐：怎么获得海量数据？

曹旭东：不可能靠自有车队。每辆车需要上百万人民币，自有车队顶多配置几十、几百辆，特别土豪也只能几千、几万辆——即使这样，数据量还是不够。所以必须量产。

量产的自动驾驶车辆在行驶中会产生各种数据，发现各种少见情况，让我们了解这些情况下人类司机如何应对——这才能使L4成为可能。很长一段时间，量产自动驾驶都将是人车共驾形态，可能是二十年，可能是更长时间。

甲小姐：一位你的同行说，你们声称在做L4，但其实在做L2、L3。

曹旭东：介绍一下我们在做的几件事。一是产品工程的左拳，做落地优先、量产优先的L2/L3产品；二是产品研发的右拳，做完善功能、极致性能的L4研发；三是腰部力量，是自动驾驶的一些支柱，比如感知、地图、仿真、规划，还有工程能力。左拳、右拳、腰部，要配合得完美无瑕。市场的一个误区是认为，如果做L3是到不了L4的。

甲小姐：你认为二者是同一条路？

曹旭东：对，高度一致。如果认为L3无法升级到L4，按照这个逻辑，人们永远无法通过有安全员的路测实现无人出租。

甲小姐：所以你们“两条腿一起跑”？

曹旭东：必须两条腿一起跑——第一条腿是量产的自动驾驶，另一条腿是完全的无人驾驶——前者给后者带来数据流和现金流，后者回馈给前者技术流，量产自动驾驶是当下，完全的无人驾驶是未来。

甲小姐：两条腿一起跑，核心难点是什么？

曹旭东：协同。行业现状是，Waymo 的技术帮不上Tesla的产品，Tesla 的数据也帮不上 Waymo 的技术。要实现两条腿协同，完全的无人驾驶的技术方案必须以量产的传感器为主——只有两者的传感器方案近乎一致，数据流和技术流才可能打通，才能形成闭环，才能实现协同。

这意味着不能模仿 Waymo，不能模仿 Cruise，必须走一条完全独特而原创的技术路线。这就是我们正在研发的以量产传感器为主，非量产传感器为辅的技术路线。这条路线我们计划今年Q3发布，希望那时也能邀请你来体验。

甲小姐：针对量产，你们有哪些产品？

曹旭东：两条线——一条是方案产品，另一条是模块产品。

方案产品是指我们与合作伙伴共同定义输出一整套的方案，包括了传感器选型、数量、安装位置、用什么样的芯片，最后怎么输出规划控制等等。3 月 25 日发布的 Mpilot 以及我们今年 Q2 要发布的 Valet Parking，明年 Q1 要发布的Urban Autonomous Driving，都是方案产品。

模块产品包含两块，一是前视摄像头的感知，另外一个是内视摄像头的感知。

甲小姐：为什么会有模块和方案两条产品线？

曹旭东：这和汽车行业电子电气架构的发展有关。现在汽车的电子电气架构还是分布式的，未来会逐渐向集中式架构转变。模块产品适合分布式架构，方案产品适合集中式架构。模块产品先落地，方案产品落地时间会晚一点。

甲小姐：很多人说 L3 是伪命题。

曹旭东：L3 是指人车共驾，L3+责任以车为主，L3-责任以人为主。L2 侧重安全，而 L3 同时兼顾安全和驾乘体验。很多人会把 L3 误解成就是高速自动驾驶。实际上，高速自动驾驶仅仅是最先落地的 L3 场景，按照 L3 的定义，它并没有限定场景到底是 Highway、Urban 还是 Parking。我们认为 L3-，也就是人车共驾，以人为主的自动驾驶，不远的未来会大规模产品化、商业化。

甲小姐：所以看好 L3?

曹旭东：对，看好 L3。首先从用户价值出发，第一是安全，第二是体验，这是基础；其次，是商业和技术的双重考虑。商业视角，要有落地产品，否则活不过 10 年；技术视角，要真正实现 L4，一定要海量数据，获得海量数据的唯一方式是量产到百万辆、千万辆车上去。

甲小姐：这是创业公司的视角。如果另一家公司有的是金袋子，埋头把 L4 打磨到最好，等激光雷达价格降下来，再走向量产不可以吗？

曹旭东：一个常见误区是，如果用激光雷达就不用摄像头，用摄像头就不用激光雷达，用感知就不用地图，用地图就不用感知——其实这些根本是不矛盾的。王兴有句话：太多人关注边界，而不是核心。实现 L4 的核心是数据和数据驱动的算法。Momenta 专注的核心是深度学习和大数据能力，前者是我们的强项，后者是我们做量产的原因之一。

甲小姐：之前掀起舆论质疑的是 2018 年 Waymo CEO 说“完全无人驾驶实现还有几十年”。Waymo 似乎越来越 humble（虚心）。

曹旭东：我看过那篇原文，Waymo CEO 说的是 L5 的自动驾驶还有几十年。L4 和 L5 都是无人，但 L4 是有数据的路段，L5 包括没去过的路段，包含低频路段，比如青藏线。一方面，L5 的商业驱动力不强，另一方面，如果这段路之前没见过、没测过，怎么保证安全性？因为商业驱动力弱、技术难度大，所以 L5 确实需要几十年。

但 L4，比如无人出租或无人卡车，十年十万辆是可能的。通过限定场景，比如路段和天气，结合运营手段，比如基于 5G 的远程接管，再结合基础设施，比如车和环境通信，都可以降低 L4 的技术难度和安全风险。

甲小姐：很多国内自动驾驶创业公司定位于做 robo-taxi（无人驾驶运营商），看起来是比 Momenta 大得多的棋。Momenta 定位是否太保守？

曹旭东：并不。算个数字，如果自己做运营商，北京出租车有十万辆，每辆车换成自动驾驶的成本就算十万美金，一共需要多少钱？

甲小姐：百亿美金。

曹旭东：哪个公司会有百亿美金现金流？这还只是北京。所以算算数字，就知道哪些事能做到，哪些事做不到。 

蛋糕怎么分

甲小姐：你用什么标准来要求各条业务？

曹旭东：产品工程和商务要求是“两个标杆，三个好”——标杆客户、标杆项目做得好，卖得好，口碑好；产品研发要求是“行业领先”；平台研发要求是大数据和深度学习核心能力“领先行业一代”。

甲小姐：这是个“三好学生”标准。

曹旭东：三件事是协同增效的，不是争抢资源的。核心能力领先一代，产品就更容易做到领先，就更容易拿到标杆客户。

甲小姐：车厂最关心什么？

曹旭东：车卖得好。自动驾驶可以帮助车卖得好。

甲小姐：现在多少人会以自动驾驶为买车理由？

曹旭东：你看 Mobileye 的销量，2015 年销量大概小几百万，2016、2017 年是大几百万，2018 年就已经到一千多万了。

甲小姐：驱动这个增长的是车厂还是用户？

曹旭东：都有。安全和体验是车主的本质需求，只是看需要花多少钱。车企花了大量精力教育用户什么是一辆好车，也在推进整个行业的新车标准，比如说 E-NCAP，C-NCAP。如果你没上这些功能，你是不能到五星的，价格也不同。

甲小姐：车企和创业公司合作，是只做做 PoC（概念验证），还是严肃认真在合作？

曹旭东：大家都很认真。我们在百年一遇的大时代，没有人愿意错过大时代。

甲小姐：你关注收入吗？

曹旭东：关注。现阶段最重要的是把标杆客户的标杆产品做好。To B 行业口碑很重要，我们不会为了收入而降低我们对产品和服务的要求 。我们要的是积累势能，获得可持续的、健康的收入。

甲小姐：你从市场中学到了什么以前没意识到的东西？

曹旭东：同理心。一定要站在客户视角思考，只要真正帮到客户，长期一定会得到回报。能力不是唯一重要的，和客户共赢才是最重要的，不要追求每次讨价还价你都赢。

甲小姐：现在车厂到了大规模付费的阶段吗？

曹旭东：现在已经在规模付费了。“大”要看和什么比——和过去比很大，和未来比很小。

甲小姐：自动驾驶领域分蛋糕，软件能分到多少？

曹旭东：产业链里，能分多少蛋糕跟你做什么没多大关系，跟你这块儿在产业链里的“粗细”有关——如果“细”，只有一家能做，就分得多；如果“粗”，很多家能做，就分得少。

甲小姐：在安防领域单做软件很难收到钱。软件在自动驾驶食物链上会比其他AI赛道的议价能力更强？

曹旭东：还是要看“粗细”。价值越大，壁垒越高，议价能力越强。

甲小姐：但自动驾驶领域这几年知识产权纠纷越来越多，这是否意味着自动驾驶领域缺乏核心壁垒？

曹旭东：不，这恰好说明壁垒很高。自动驾驶软件的复杂度是非常高的。

甲小姐：如果大厂把软件开源呢？

曹旭东：开源了大家敢用吗？

甲小姐：你将来可能做硬件吗？

曹旭东：不做硬件。

甲小姐：为什么把自己限制住？

曹旭东：创业公司最重要的是创造新价值，没必要做别人擅长的事。

甲小姐：你觉得国内自动驾驶初创公司前五是谁？

曹旭东：不知道。其实我们不那么关心排名和竞争。自动驾驶是特别大的赛道，一开始你在小怪兽里面跑，跑出来了，还有一堆大怪兽。现在是群雄逐鹿的时代，跑得快很重要，打败了谁不重要。

甲小姐：自动驾驶的融资周期明显快于汽车行业的更新周期，你们用什么说服投资人一轮轮进来？

曹旭东：我们不会为了说服投资而做事。我们相信志同道合，并不是所有投资人都有足够认知，投到好的公司。

甲小姐：国内第一家自动驾驶百亿美金创业公司会是做什么的？

曹旭东：自动驾驶里面没有百亿美金公司——要么你就是千亿美金，要么你就被收购，或者被淘汰。

甲小姐：Go big or go home？

曹旭东：是。成事最重要。

甲小姐：最终会存在十全十美的自动驾驶system吗？

曹旭东：比人好 10倍、100 倍、1000 倍，甚至 1 万倍的系统一定是存在的，只是零事故的完美系统不一定存在，这是概率。而且，做到比人安全 10 倍可能周期蛮长，但这之后做到比人安全 100 倍很可能时间更短，就像 AlphaGo 一样。

甲小姐：为什么将总部落地在苏州？

曹旭东：我们已从研发阶段进入到产品化和商业化阶段，苏州是产业人才和产业生态的聚集地。苏州及周边有很多车厂和一级供应商，我们做大规模路测也得到了苏州政府非常好的支持。

甲小姐：是你们找的苏州还是他们找的你？

曹旭东：志同道合，一拍即合。

危心与组织

甲小姐：创业两年半，和你最初的设想一样吗？

曹旭东：坦率讲，比我当年设想的顺利。当时我想，如果融不到钱就自己先干着，觉得做出来好东西，总会有人认可的。

甲小姐：当时你为什么有勇气选择这个方向？

曹旭东：在我看来，自动驾驶不仅包含了感知智能，更包含了认知智能，是一个研究“what’s intelligence”的好机会；而且这件事意味着你会和全球最勤奋、最具挑战和创新精神的人一起奋斗，还可以影响到占全球 GDP 10% – 20%的行业，比如汽车、出行、物流、保险。

我们生长在大时代里，我不想错过这个时代。我们的愿景是十年，挽救百万生命；十年，解放百分百时间；十年，物流出行效率翻倍。

甲小姐：看起来是个幸福的选择。

曹旭东：创业不是咬牙坚持出来的，一定要每天开开心心的，进一寸有一寸的欢喜。

甲小姐：很少见一个创始人用开心形容创业，更多人说的是战战兢兢、如履薄冰。

曹旭东：有两个词，一个叫“焦虑”，一个叫“深虑”。焦虑是你感受到了危险，但你不知危险在哪，也不知如何化解；当你定位出危险在哪，如履薄冰就是健康的情绪——它会把焦虑化解成深虑，提前避免一些困难，碰到困难也不会手足无措。

甲小姐：我记得你很喜欢一个词，“危心”。

曹旭东：“人才非困厄而不能激，非危心深虑则不能达。”危心带来深虑。

甲小姐：你最大的危心什么？

曹旭东：我们还没有经历过生死。但你看看所有伟大的公司，至少都经历过两三次生死边缘。所以当我看到其他公司的负面消息，我会把公司名换成 Momenta，人名换成曹旭东，我会想如果发生在我身上，会如何应对。

甲小姐：之前有新闻报道说，你们的项目砍掉了 60%。

曹旭东：这是不实报道。没有砍项目。团队还在增长，也欢迎志同道合的同学加入我们。当然，今年人数增长放缓了，需要慢下来磨合。

这个报道出来的时候，有的同学很气愤，问我是否需要诉诸法律，要求对方撤稿。我建议不去理睬，一方面，我们有更重要的事情要忙；另一方面，我觉得媒体报道七三开最好。都是正面，那是捧杀；都是负面，那是棒杀。无论企业还是个人，一定要避免成长双杀——也就是先捧杀，再棒杀。

甲小姐：为什么会有这样的 rumor（谣传）？

曹旭东：我也不清楚。去年十亿美金估值的融资 PR 之后，类似谣言就慢慢多起来了。树大招风吧。

一个可能的原因是，Momenta 最初两年没劝退过人，一方面是公司在快速增长，很缺人；另一方面是大家都是研究背景，都很 nice，觉得你不行也不会劝退。后来我意识到，这是个严重问题——公司会有小白兔。2018 年后半年开始我要求团队奖励提拔牛人，劝退小白兔。

甲小姐：调整的结果是？

曹旭东：原来有小白兔，牛人觉得不公；小白兔离开后，牛人觉得公司的价值观和自己相同，团队战斗力强了很多。

甲小姐：你对公司文化的定义是？

曹旭东：把不同背景的牛人凝聚在一起，朝着共同的使命愿景不断战斗，去打硬仗、打胜仗的精神力量。如果一个 team leader 特别善于凝聚团队打胜仗，他的气质就值得挖掘；如果多个 leader 都有这种气质，就会沉淀为 Momenta的文化。

甲小姐：一个战斗的文化。

曹旭东：Momenta 是战队，不是家。我们讲战友情，讲志同道合。

甲小姐：你之前分享过一个有意思的“算法”，dy/dx，dy是价值，dx是行动。你说最重要的是做 dy/dx 最大的事而不是每件事。你决定不做的事有什么？

曹旭东：园区的自动驾驶不做，港口的自动驾驶不做。

甲小姐：即便它带来客户定单？

曹旭东：对，不做。

甲小姐：你们的决策是自上而下还是自下而上？

曹旭东：就是 OKR。首先要和公司的大方向一致。每一位总监向团队讲清楚自己部门的目标是什么，鼓励部门骨干提议各自的 OKR，总监再给骨干们反馈建议，这样迭代几次，效果比较好。

甲小姐：这是效率最高的做法吗？

曹旭东：很难讲。

甲小姐：你们宁愿牺牲一些效率换取更强的适应性？

曹旭东：看起来这需要花费时间沟通，但如果以季度、以年为单位去看，你会发现达成深度共识之后，再一致行动，是最高效的。

如果大家不理解决策背景，事情一般做不好，团队成长也不好，我也要分散很多精力在那些本来团队可以做得很好的地方。其实大家有分歧，不是因为思维能力不够，而是信息输入不够。所以你要保证大家 on the same context。

甲小姐：这种管理方式不像物理学的机械式的，更像生物学的自适应的、自组织的。

曹旭东：对。现在新技术的创新复杂度非常高，不存在一个中央大脑能够掌握所有信息和知识，并发出所有正确指令。在以前的制造业有可能，在科技创新时代，这样的管理方式不成立。

甲小姐：所以科技创新时代，领导者最重要的能力不是管理，是组织。

曹旭东：对。Momenta 有个团队就叫 Organization System（组织系统）。领导者重要的是知道自己擅长什么，不擅长什么，解决问题需要什么样的组织结构。

甲小姐：在一个有大量牛人的公司，你会有自身权威性的焦虑吗？

曹旭东：不会。如果 CEO 认为“我最强，所以才能获得尊敬”，永远做不成一家公司。每个领域都有人超过我，Momenta 才会成功。

甲小姐：你们有很多培养制度，比如导师负责制，Momenta friday talk，这对创业公司来讲是一种冗余投入吗？

曹旭东：让公司每个人都变成更好的人，永远不是一种冗余。

甲小姐：网上看到你曾对员工说“当你看到一个重大价值点的时候，通常大多数人是不认同的。这一定是常态，当你遇到这种情况，一定要勇于打破惯性。有洞察力是不够的，还需要有魄力”。什么是魄力？

曹旭东：重大的正确的价值洞察通常是小众的，你会很孤独，但你要敢去做，这就是魄力。其实当你下定决心时，这件事已没那么难了。最难的是做决定时的孤独感——你谈 10 个人，大家都不相信，谈 100 个人，可能 90 个人不相信，10 个人说有点道理，你能感觉到他们只是善意的肯定。

甲小姐：什么时候你感到了这样的孤独？

曹旭东：涉及组织变革的时候。当大家没有知识储备和心理储备时，我说这样干，大家会觉得突兀，难以接受。

甲小姐：你有更好的应对方法了吗？

曹旭东：如果我一年后要做一次组织变革，现在就会组织大家做相关学习和讨论，做好知识和心理储备。到一年后所有人都觉得就该这样干，阻力会小很多。

甲小姐：这需要长远的前瞻性。

曹旭东：前瞻性是可以通过后天练习获得的。一开始不会，很痛苦，多痛几次，潜意识就会不断思考未来。

甲小姐：你解决问题可以如此从容吗？

曹旭东：如果一个 CEO 看到小问题就风急火燎冲到一线，那这个公司就完蛋了。

第一， CEO 的精力牵扯到小事情上，对重大事情的思考时间就少了；第二，小事都要管，下面的人就会很难受。创业公司拉个单子，要做的事有一千条，最重要的三条是什么？我要求公司 leader 一定要抓大放小。

甲小姐：哪些小事是哪怕只出现了一丁丁征兆，你都很警觉？

曹旭东：公司文化方面。只要出现了裂缝，一定赶快解决。

甲小姐：什么是文化裂缝？

曹旭东：比如有员工非公使用企业滴滴，这意味着公司有人不以创造价值，而是以钻漏洞的方式得到回报。将一流的人的精力吸引到二三流的事情上，这是非常糟糕的裂缝，必须尽快解决。

格局与智慧

甲小姐：你之前朋友圈有一句话，“狐狸知道很多事情，刺猬只知道一件大事，从聪明到智慧需要很多历练”，解释一下。

曹旭东：成功的道理往往很简单，比如积极创造价值，但很多聪明人没意识到这一点。很多时候受委屈，干脆不干了，这很愚蠢，用别人的错误惩罚自己。能成事的人，通常有点像郭靖，有正确的方向，有正确的价值观。以十年的时间尺度来看，你会发现他走得很远。

甲小姐：最大的智慧是什么？

曹旭东：着眼于价值、求真。我们公司希望每个人都是“有宏大格局、长远眼光的坚定实践者”。“格局”两个字，“格”是指认知的深度，“局”是指认知的广度。你的格局越大，你的自我越小。一个 leader 同时扮演“规划者”和“执行者”两个角色，规划者需要看到自我，擅长和不擅长的地方，知道和不知道的东西，怎么补短，如何合作；执行者要把自我放下。

甲小姐：你怎么帮员工建立格局？

曹旭东：我会要求大家“向上看一层，向下看两层”。向上看一层是我希望他们思考整个蓝图；向下看两层更多指对一个事形成深度认知——如果不向下看两层，往往一个想法逻辑上是自洽的，但不能落地。注意，我用的是看，不是向下管两层，看和管是不一样的。

甲小姐：给自己选个形容词，你想成为一位什么样的企业家？

曹旭东：具有科学精神的企业家。

甲小姐：一度市场认为科学家背景对做企业不是件好事——如果这个人是科学家，言下之意是他可能搞不好企业。

曹旭东：那是他还没完全把科学精神带到经营里去。

甲小姐：人们总是对科学精神理解狭隘？

曹旭东：科学精神不是一大堆数学公式，科学精神有两个特征，在一件事被证伪之前，它都是可能发生的，所以你要勇于挑战；在一件事没有验证之前，你不能太自信，要不断假设、检验、求证。

我有一个观察，不同学科的发展速度和假设、检验周期有关——假设、检验周期越短，发展速度越快，比如计算机；周期长，比如经济学，你不能拿社会做实验，所以发展速度比较慢；生物学介于中间，所以发展速度也介于中间。

低成本、短周期的试错是很好的获得真知的办法。你是试错一次就把所有资源消耗完了，还是试错一次只占了 1%的资源？这要求你把核心内容抽象出来，用最小的原型去验证。

甲小姐：假设今天回到 2016 年 9 月，再做一遍 Momenta，哪些事你会重复一遍？哪些事你会改变做法？

曹旭东：我是狮子座，很强势，但我发现强势并不总能带来好的结果，如果再来一次，我会做更多前瞻性的沟通，真正深层次统一共识，才能够达到高效执行；还有一件事，公司会更早建立绩效体系，更早劝退小白兔。

甲小姐：如果有一天 Momenta 死了，最可能是因为什么？

曹旭东：产品质量问题。哪怕是百亿美金公司，如果出了大面积质量问题，一定会死。所以我对公司管理层有一个要求，产品量产之前，每个管理层必须开着我们自动驾驶的车路测满一定公里数。

甲小姐：人事、技术和商业，对你来讲哪个最简单，哪个最难？

曹旭东：技术简单，人很难。

甲小姐：你刚才说公司最大的死因可能是产品质量。

曹旭东：产品质量问题不全是因为技术。人不负责，不重视，就会出问题。当你把用户的生命安全看得跟你自己的一样重要，事才可能做好。

甲小姐：你最近思考最多的是什么？

曹旭东：技术层面是数据驱动的 Planning。现在的 Planning 算法很像十年前的 Computer Vision 算法。我觉得结合深度学习，数据驱动的 Planning 会是自动驾驶领域的一个突破性进步，而且马上要来了，我要求团队必须在这件事上投入很大精力；另外一方面，我思考最多的是如何让人成长。

甲小姐：你有终极理想吗？

曹旭东：两件事特别美好。一是“满天繁星”，二是“人的智能”。

满天繁星指的是物理，可惜现在不是物理的大时代，宇宙太大，量子太小，不好做实验，进步就慢了；但现在是智能的大时代，我希望通过人工智能更好地理解人的智能，“Better AI, Better Life”，既是 Momenta 的使命，也是我的使命。

甲小姐：我最近采访特伦斯，他写的《深度学习》一书最核心的观点就是人要学会从大脑里去学东西。

曹旭东：人脑确实厉害。有朋友问我，下一代AI到底该研究什么课题？我说有两个课题是现在AI没有太好的研究，但人做得很好。第一是动机，第二是想象力。

当人有很强的动机时，成长速度会非常快，这对生物体的智能的积累和成长很有帮助；人还可以通过想象获得经验——这和危心是一个道理，当你不断去推演公司可能遇到的困难，可能这些困难就不会来。

甲小姐：创业以来，你自己最着重提升什么？

曹旭东：我之前是典型理工科，很自我。现在我的自我越来越小了。孟子有句话，“求之不得，反求诸己。”当发现自我很大，事却做不成，你要反求诸己，自我小一点，同理心多一点。

甲小姐：你为了把事情做成，不吝改变自我。

曹旭东：是的。

甲小姐：之前你在朋友圈分享过一首姚贝娜的歌，说“所有置我于死地的，也激发我胆魄”，当时为什么会分享这句话？

曹旭东：小时候有坏事发生一定不高兴，创业之后反而对困难求之不得。你可以看成打游戏，虽然大Boss很难打，但一旦打到大 Boss，我们可以得到很多积分，并且进入下一层关卡——下一层关卡会是一片崭新的世界，而我们将有足够的能力，去看这个崭新的世界。

本文由「甲子光年」（jazzyear）授权转载。「甲子光年」是一家科技智库，聚焦AI、云计算、大数据、区块链、新能源、生物科技等前沿技术在各产业、各场景的商业化落地进程。