在万亿元测控市场，80后工程师如何打造世界级测控工具设备供应商

测控是研发、生产和品质管理的灵魂。在消费者重视品质的时代，越来越多的品牌厂商在过去几年里完成了产品质量从抽检到全检的转变，并开始逐年增加对自动化和测试设备的投入。

在精实测控公司创始人、董事长王磊看来，测控行业是一个不容小觑的蓝海市场，“整个生产自动化这块的设备供应商一年的全球产值大概在几千亿之间，检测装备这块的市场的想象空间就更大了。”头部消费电子品牌一年在测试仪器仪表装备的投资预算就超过了百亿规模。

精实测控成立于2011年，致力于测控技术研发与应用，以及先进测控装备的商业落地，对标美国国家仪器公司和丹麦B&K公司，主要聚焦于声学、力学、振动、电子测试技术以及自动化应用研发。

蓝湖资本合伙人魏海涛常年在在3C产业链上下游发掘投资机会。从初次结识到投资，再到几次加仓，在近4年的相处之中，魏海涛非常欣赏精实自始至终都在坚持做基础研发的投入，“兼具技术思维和商业嗅觉”。目前精实测控已拥有超过300项专利，其中50项为发明专利。其声学测试、电子测试、电机工艺自动化技术属于国内领先水平，力学与振动测试与控制技术则具备国际竞争力。

精实测控刚成立时先从白色家电领域入手，之后逐渐扩展到消费电子、新能源汽车电子等领域，目前服务的客户包括谷歌、亚马逊、格力、美的、北汽新能源等知名品牌。

工业领域的创业企业年收入从几千万增长到1个亿容易，但跨过1亿收入门槛，稳步向3亿、5亿、甚至10亿的目标迈进，则更考验团队的管理能力、战略格局和执行力。“绝大多数公司倒在了1亿收入的门槛前，而精实在短期业绩增长和长期研发投入之间做了很好的平衡，始终保持着清晰的产品思路，这是非常可贵的”，合伙人魏海涛说。

技术的先进性和过去多年与国内外顶尖客户合作形成的信任基础，让精实测控发展在2018年进入到了发展的快车道，开始参与到多家公司的Design In（嵌入式设计）环节，在客户新品研发的早期就进入，这意味着更多的订单和更深的绑定。

作为一家有着工程师文化的公司，精实测控如何找到用户需求，实现从技术到产品的过渡；在创业初期又是如何与大客户打交道；随着公司的发展，公司又是如何突破收入的瓶颈呢？围绕这些问题，近期蓝湖资本与精实测控董事长王磊进行了一次深度访谈。以下为访谈内容，有删减：

精实档案

• 成立于2011年
• 致力于测控技术研发与应用，以及先进测控装备的商业落地，包括装备的研发设计、生产、销售及服务
• 从10几人的团队到400余人的独角兽种子企业

创始团队

董事长 王磊

• 工程师出身，曾任美国国家仪器公司华南区销售经理
• 中国科学技术大学，通信工程本科与硕士

首席科学家 樊可清

• 35 年行业科研和工程经验
• 西安交通大学机械制造及自动化博士

测控是研发、生产和品质管理的灵魂

蓝湖资本：在整个工业领域的研发生产环节中，测控扮演着怎样的角色？

王磊：目前资本市场上对测控的了解更多是跟自动化绑在一起。我在美国国家仪器（National Instruments）工作的时候，我们将行业定位为测试、测量与控制，即Test、Measurement、Control。这三个词是技术词汇，而不是行业词汇。当提到测控的时候，我们往往脑海里想到的是仪器、测试设备、自动化装备，但实际上我们平时用的家用电器，它本身就是一个测控器。

所以测控的外延还是很广泛的，无论是研发过程中用到的各类集成设备，或者开发技术、验证和确认手段，亦或者是在生产环节提供测试制造装备，测控技术都发挥着重要作用。

我认为，测控是研发、生产和品质管理的灵魂。从定位角度来说，精实测控定位成测控技术研发公司，而不是一个简简单单的高端装备制造公司，反而是范围更广了。

蓝湖资本：测控作为一种技术手段，服务于各行各业，是一个很大的市场。精实在最开始是如何找到适合自身的行业切入点的？

王磊：我们是2011年成立的，当时汽车领域的测试基本上是欧美的设备供应商把持着，我们很难进入。而在消费电子领域，iPhone 4刚出来并未广泛普及。所以检测仍然是局限在很小的玩家里，并未形成一个产业。

但那时，白色家电正经历从定频转变成变频的时代，像振动、噪音和电子方面的检测技术需要全部更新，这是一个很大的机会。所以我们最终确定从白色家电领域进入，帮助格力、美的等进行振动、噪音、声学、力学的测试。

获得大客户信任，口碑收益比账面收益更重要

蓝湖资本：技术型公司常常会面临如何找到市场真正需求，跨过从技术到产品的鸿沟，在此方面，精实测控有哪些经验可以分享？

王磊：这其实是技术型公司的通病。一般来说借由技术转化产品的流程是，自身本身拥有技术，再去市场做用户调研，根据需求分析做产品的规划设计，并付诸实施交付与迭代。但如果只是表面的市场调研，估计得到的需求可能并不如你所愿。不同于消费领域的需求，工业领域的需求其实是藏在角落里的。

我们的策略是，从一开始就先在行业龙头客户中寻找可以技术落地的定制化项目，因为大客户的需求通常也代表着行业需求。在我们做项目的过程中，收敛客户需求，从中迭代出行业需求，这样规划出来的产品，在很大程度上能避免脱离市场、闭门造车。

无论做任何事情，需求分析是第一位的，其重要性甚至占到了一半，如果需求分析没有做好的话，后面很多付出都是没有结果的。

我们过去也吃过方面的亏。在16、17年跟某客户合作，我们前期投入了2、300万研发客户需要的传感器，当时客户承诺一年购买1万个左右，但最后只买了两个传感器，后来才知道他拿着我们生产的产品去压外国厂商的价格，帮他们砍下了40%的价格。过去像这样被当作实验品的事情时有发生。

这也让我们反思，如果我们一直做Tier 2（二级供应商）的话，永远会被Tier 1（一级供应商）卡脖子。

Tier 1是做系统集成，负责生产管理项目管理的工作，Tier 2是做模组模块，但是如果不做Tier 1的话，连客户需要什么模块都不知道。

因此我们吸取教训，在2018年融完资以后，将资金投入到做Tier 1上，将系统集成做大。这不仅是为了赚取财务收益和利润，更重要的是获取真正的市场需求，为研发提供需求分析和指导。

蓝湖资本：公司从一开始就选择走大客户路线，服务的客户有亚马逊、格力、美的等，甚至会参与到国际一流公司的Design In（嵌入式设计）环节，在发展过程中精实测控是如何一步步取得这些知名厂商的信任，进而扩大公司订单规模？

王磊：和大客户做生意是个循序渐进的过程，如果没有耐心和坚持，你很难成为他们的中大型供应商。

和大客户初次合作要遵循“找小”的原则。

首先是要有辨识度。不能让业务的人先把单子拿过来之后再考虑其他，而是拿订单时一定要考虑匹配你所擅长的。

其次规模并不一定要大。一定要聚集所有的力量打在这个点上，哪怕就是一个几十万的小单。

在客户端内部人员的信息是互通的，一个给你30万项目的工程师，可能过两年会给你2000万的项目。要尊重每一个给你“小单”的大客户员工。

此外要集中所有的优势力量，把前面几个小单做好，要超过客户原本的要求。

如果走大客户路线的话，前期起步千万不能太在意账上收益，而是要更在乎口碑收益。

最后，在获取订单时，配合客户的战略规划，要自上而下看问题，而不是低价竞争。可能一个项目今年不赚钱，但可以让你赢得未来5年，那么这就是潜在的优质项目，就可以考虑。

突破的关键点在于坚持和高净值的大客户长期合作，通过合作积累口碑，获得未来更多做大项目的机会。

突破收入门槛的秘诀不在技术，而在组织管理

蓝湖资本：研发是一个非常重投入且持续的过程，对于技术类公司在早期如何平衡现金流和公司长期发展？

王磊：我们的路线是先做Tier 1，未来再做Tier 2。

做产品和Tier 2的话，它的增长曲线不是线性的，研发投入、迭代、市场培育用户需要一个过程，无法实现快速创新，所以一开始发展比较慢，但过了拐点后它会增长很快，但是到对于做Tier 2的创业公司而言，能不能在到达拐点之前还活着，这是一个问题。

另外也要考虑在到达拐点前需要花多长时间，会不会错过一些窗口红利期，因为如果错过窗口期，即使你表现再优秀也会打折。这其实还是非常复杂的一件事情。

对于大客户来说，他们都希望得到的服务是专属定制化的；同时对我们来说，刚开始未找到适合市场需求的产品，而做系统集成可以实现收入的快速增长，解决了我们当时生存的问题。

但是如果只是为了生存，那就会变成一家纯项目公司了。实际上我们在16 、17年逐渐发现一些测试测量项目，也逐步形成一系列的标准化和半标准化的产品系列。

做Tier 1 是一件重投入的事情，因为大客户对于你的机器的先进程度、品质控制体系、场地、服务能力都提出了非常高的要求。

所以到了2017年我觉得我们必须去融资，不然连客户审核都无法通过。如果没有资本的加持，可能我们就会错过绝佳的窗口期。

我们真正的Tier 1的拐点发生在2018年。经过了前期几次项目合作，我们在项目管理方面得到了认可，订单规模也接近上亿元。

我们现在正在把产品往系统服务上发展，过去积累多年的技术正慢慢地集中爆发。

蓝湖资本：工业领域的企业从几千万做到1亿元收入不难，但如何突破1亿元，实现更大的增长却不容易。精实测控在此过程中是如何突破发展瓶颈的？

王磊：我觉得最重要的是搭建适合的人才梯队。因为做Tier1的话，更多考验的是生产、供应链、项目管理和商务能力，并非单纯的技术能力。

创业初期，我们先是集中火力做大项目，在18年、19年引入资本后，我们做了大型自动化系统集成项目，当时人力资源扩张太快，管理的组织结构又过于扁平，来不及培养腰部中层力量，造成了管理层精力分散。

所以在18年年底时，我们暂停了大型国内自动化的项目业务，把团队组织架构改为模块化的服务方式。

但是随着后期业务扩张，我们发现每个中层和高层能力范围上1个人要管20~30个人，管理质量有所下降。

19年底我们又做了一次组织变革，把一些公共的项目合并同类项，以此降低管理难度，同时我们也充实了中层的腰部力量，从外面也引入了行业优秀人才加入。

我们之前一直秉持着前端思维，注重业务和技术工程，现在我发现后端思维对于企业发展也很关键，更加关注内控、仓储管理、生产管理、供应链管理。

在我看来，组织架构遵循着“分久必合，合久必分”的规律，对不断发展的公司来说2-3年就需要变革一次。

蓝湖资本：在你看来，精实测控公司的核心竞争力是什么？

王磊：我们的核心竞争力是我们有一群人，他们拥有用技术改造行业的愿景，历练多年，已经深刻理解了行业的需求。这些员工中有“高谈阔论”的，也有踏实干活的，这两类人在一起会产生很大的价值。

我们的使命和愿景是未来能成为一家世界级的工具设备供应商，但就我个人而言，我更加希望精实测控是一家不断能够吸收新技术、新理念，并且能够基于这些新技术、新理念创造出新的工具，从而改造整个行业的公司。